兩岸業產分工模式的評估

食品業幾種分工模式

台灣食品產業的發展已經進入成熟期，而大陸食品產業則正處於成長期階段。就上述針對十個行業別的兩岸比較分析結果來觀察，大陸食品產業在成本、資源和市場潛力上具有優勢，而台灣食品產業則在經營管理、行銷效率與品牌形象上居於領先。至於科技水準，兩岸似互相所長，無明顯優劣勢。

就兩岸食品產業分工架構的內涵而論，可分為垂直分工和水平分工兩種。垂直分工方面，大致有三個可行模式可提出來討論：（一）是將原料、初級品的生產移往大陸，僅將精製品生產與銷售的階段留在台灣；（二）是產品研發階段留在台灣，而將產品的製造與銷售階段全數移往大陸；（三）是產品研發階段留在台灣，但加工層次高、附加價值大的一級產品生產留在台灣，加工層次低、附加價值小的二級產品生產移往大陸。

至於兩岸食品產業的水平分工，主要表現在台灣與大陸就特定產業形成策略聯盟，共同協調配置原料、半成品，控制產量，以維持在第三地市場的競爭優勢，或共同開發食品科技。此外兩岸食品產業之行業團體各自形成「網路系統（Network）」，並進行恆常式、鬆散型的動態交流，也是一種分工模式。

以下將針對這數種可行模式提出初步的評估：

模式 Ⅰ

一、模式內涵

本模式屬於兩岸產業垂直分工型，其內涵是台商將產品原料、半成品的生產階段轉移到土地、工資和環境成本均較為低廉的大陸地區，再將製成之半成品銷回台灣，進行精製與銷售。此一模式的策略目標，在結合大陸的成本優勢與台灣的品牌與行銷優勢，以創造更高的產品附加價值。

二、個案說明

目前台商在大陸進行投資活動時，採取此一模式的案例並不少見，如冷凍烤鰻行業，由於台灣自產鰻線（每公斤七千尾的白子鰻）不足，而大陸鰻線出口的關稅稅率頗高，且在運搬過程中，鰻線死亡率很高，過去許多鰻線均以走私進口的方式轉運台灣。近年來大陸鰻魚產業發展快速，對鰻線之需求日益升高，國內業者自大陸取得鰻線的可能性已大幅減低。

由於1992年國內鰻線放養的數量僅有25公噸，致使1993年能提供日本市場的成鰻數量僅有45,000公噸，除了少部份流入國內市場，其餘成鰻則分別由鰻魚輸出業者及烤鰻業者分別收購。由於在活鰻市場中，台鰻較大陸鰻具有競爭力，能取得較高的價格，因此養殖業者多偏向將成鰻由輸出業者收購輸往日本，致使烤鰻業所能收購得的原料鰻非常有限，導致許多家烤鰻加工廠因原料不足而停工。此種情況若持續下去，不僅將使得台灣冷凍烤鰻產業瀕臨崩潰，亦將迫使台鰻拱手讓出日本鰻魚消費市場龍頭的地位，更有甚者台鰻業者苦心經營二十餘年的商譽亦從而消失。有鑒於此，由台灣省鰻蝦生產合作社聯合社，台灣區冷凍烤鰻加工小組，台灣區鰻蝦輸出業同業公會等三方所組成之聯繫小組，於1993年六月間提出間接進口大陸活成鰻及半成品的方案，後由行政院農委會核准試辦一年。

此外，如台糖公司構想中赴大陸地區廣西省或海南省進行糖業投資的計劃，也是此一模式的代表案例，台糖公司基於國內勞動成本高昂，且環保壓力日增，若能將適合的甘蔗品種移轉至大陸，與當地國營農場或農民簽訂供蔗契約，然後按期按價收購，再於當地投資糖廠將原料製成粗糖後，銷回台灣精煉成砂糖。在正常情況下，透過此分工體系，將可使砂糖生產成本大幅降低，而國內砂糖售價也可顯著調降，依邱毅（1990）的估計，在此一產業分工體系下運作，每噸砂糖成本將降至6,000元台幣左右，只有現在台糖公司砂糖成本的四分之一到五分之一。

三、模式評估

本模式對在國內經營出現成本偏高之食品產業均有適用性，其可藉大陸地區生產成本較低之優勢，配合台灣現有的品牌與行銷優勢，來使該產業突破困境，並取得更大的獲利空間。但此一模式仍存在下列困難：（甲）目前兩岸尚未開放直航、運輸成本偏高，因此廠商在熟悉大陸經營脈絡，且在大陸投資的軟硬體環境改善後，將選擇產品精製與銷售階段亦移往大陸。（乙）在大陸地區欲進行農漁產品的原料收購非常困難，不但原料品質不易控制，且原料進廠的時效與數量亦不穩定，很容易造成損失。（丙）就大陸而言，當然比較歡迎技術層次高的精製品投資，而較不熱衷於引入初級品投資，因此官方對此一投資案的配合度可能較差。（丁）為使收購程序順利進行，多採合資的經營方式，但在大陸地區基於兩岸經營者價值觀差距頗大，想找到適宜的合資對像相當困難，有關這點，邱毅（1994）均曾作過詳細的說明，可進一步參考。

我認為落實此一模式的最大困難，是國內的部會協調不易，與農業生產者和食品加工業者的利益衝突。目前國內主持農業政策規劃的為農業委員會，以保護農民為目標。而主管食品工業的經濟部則以促進食品工業發展為目標。最近國內二十多烤鰻廠因原料鰻不足瀕臨倒閉邊緣，因此希望政府開放大陸活成鰻與半成品進口，由於大陸活成鰻進口涉及檢疫問題，而半成品進口則較易執行。但此一方案遭到國內養殖業者劇烈的反對，而經濟部與農委會也各因立場不同而有所爭議，故此一模式之落實必須依賴國內各利益團體以前瞻性眼光，站在維持產業永續發展的前提下，摒除私見來共謀解決方案，才能獲取交集。

模式 Ⅱ

一、模式內涵

本模式也是屬於垂直分工的類型，但在內涵上較模型Ⅰ更加重在大陸地區的投入程度，即只將產品與製程的研發留在台灣，利用技術移轉契約的簽訂，或種源的銷售，將技術轉移給在大陸地區的合資企業，然後此合資企業在大陸生產製成品與副產品，並在大陸市場進行銷售，此模式為目前國內食品業者在大陸地區最常見的運作模式。

二、個案說明

目前採取此一模式在大陸進行投資活動的台商也不少，例如食用油脂業赴大陸投資，主要便著眼於大陸地區豐富的油料作物、廉價勞力與土地、和富潛力的內銷市場。因此在台灣油脂已呈現夕陽產品特性時，多考慮以此一模式來進行大陸投資，即利用技術移轉契約將台灣油脂生產的相關技術轉移到該台商在大陸的合資企業，以收取技術轉讓權利金，並得以主控技術優勢，然後在大陸收購原料，進行提油、精煉與油品銷售（其副產品如豆粕等，也可作為飼料原料銷進大陸內銷市場）。此外，台灣種豬具有技術上優勢，目前也有部分台商將種豬售予其在大陸的合資企業（通常銷售時，已將售價報高，使合資企業部分利潤被留置於香港），然後在大陸進行配種，飼養肉豬，有些還進一步作向下的垂直整合活動，在當地設置屠宰場與肉聯廠，將所製成肉品及加工品銷售大陸市場。

三、模式評估

本模式較不受兩岸未開放直航的限制，而基於目前大陸內銷市場的購買潛力極大，且對品質要求程度並不高，因此這種分工模式一則成本可以降低，二則在大陸民眾對外來品與精製品的炫耀及示範心理下，銷售價格也較台灣為高，故獲利空間很大。但此一模式之落實仍有不少困難如下：（A）大陸內銷通路在近幾年市場開放後，顯得多元而複雜，台商要能順利立足市場，並非易事。（B）找尋適宜合資對象的關鍵性，比模式Ｉ還要更重要，而來自合資者的困擾也更大。（C）與大陸合資者談判技術移轉契約時相當困難，因為大陸經營者一般缺乏智慧產權的觀念。（D）很多台商的商標（如黑松、嘉新）已被大陸廠商、港商或先進入的台商盜用，如更換商標，將使原有商標變成僅能在台灣流通的地區性商標，而且任何為原有商標所進行的推廣活動，將反對盜用商標者形成外部利益。（E）由於投資行為與當地各層人士的互動關係相當密切，各種「尋租（Rent-Seeking）」成本極為可觀。（F）就將種豬進口大陸的問題來看，由於目前台灣仍未核准種豬與大陸間接貿易，使台灣種豬必須以香港產地名義進入，但香港現仍為疫區，標示香港產地名義的種豬欲進入大陸，頗具難度。（G）在原料採購方面若存在如同模式Ｉ的困難，也可調整生產製程，如油脂廠只投資精油部分，而放棄提油階段。

模式 Ⅲ

一、模式內涵：

本模式也具有垂直分工之特質，由於兩岸間不但食品生產的環境條件不同，且消費者對食品的要求層次亦有所差異，食品業者可考慮以本模式來落實兩岸分工。根據邱毅（1994）的分析，若將食品的發展階段分成五個層次，即「肚子、口、眼、腦、心（或感情）」，則台灣消費者對食品的要求層次應已達到腦或心的階段，亦即消費食品不僅要能滿足口腹之慾，還要對食用者的健康有益，且能使感情有所激發。反之，大陸的消費者則仍停留於口或眼的階段，並頗重視視覺上的炫耀效果。基此，台商可考慮利用大陸較為廉價的水土資源與勞動力，大量生產標準化的產品，將這些產品大部份銷售於大陸本地市場，少部份銷回台灣，以滿足國內低價位的市場區隔之需求；而在台灣的母公司除仍負責研發工作外，應集中生產品質層次較高，且較具差異特性的產品，將之銷售於國內高品質的市場區隔。

二、個案說明

目前某些食品行業頗適合於採取此一模式，舉例來說，台灣的飲茶市場中存在兩個市場區隔，即高級茶與低級茶市場。一般消費者偏好購買高級茶或比賽茶，直接沖泡飲用；而罐裝茶飲料、茶加工品與袋裝茶等茶製品所需之原料茶的等級則較低。基於台灣種植茶葉的生產成本高，並不適宜種植附加價值低的茶葉，台商遂將低品質茶葉的種植轉移至生產成本較低（尤其人工成本）的大陸地區，並將收成之低級茶銷售於消費要求層次較低的大陸市場，另外一部份則回銷台灣，製成各式茶製品，在台灣銷售。而台灣部分則只種植高級茶葉，以滿足國內消費者直接沖泡的飲用需求。

此外，台商為配合兩地消費者的不同消費需求，所採用的促銷方式亦有所不同，在大陸地區，為滿足消費者視覺上的美觀要求與炫耀心態，需力求包裝之精美。但對台灣的消費者而言，完善的售前與售後服務（如開辦茶藝班教授茶道）與對其懷舊情感的激發，將更能使消費者感受到產品附加價值的提升。

三、模式評估

本模式綜合兩岸生產成本的差異與消費型態的不同，提出台商立足於兩岸的經營策略。由於台商同時在台灣與大陸地區進行種植、生產與銷售活動，應能對兩岸的消費型態演變有所認知，可藉以彈性調整其本身的經營方式。惟此一模式之落實仍存在以下的難點：（A）要同時在兩岸進行種植、加工與銷售活動，所需的資金成本與人力資源較為龐大，似乎不是一般中小企業型台商可獨力進行。（B）隨著大陸地區生活水準的提升，其消費型態與台灣逐步拉進，屆時兩岸分工的模式將會有所變化。（C）隨著台商對大陸環境的熟悉度提高，若又伴隨著台灣土地與工資成本進一步攀升，難保這些台商不會將原本高品質產品的生產基地與研發中心全數移往大陸地區。（D）就茶葉的國際市場而言，台灣與大陸茶在日本市場，原就處於短兵相接的情勢，台商在大陸的投資活動恐更加助長此一競爭局面。（E）高級產品與低級產品的製程間，往往只存在一訣竅（know-how）上的差異，如茶葉的去青，台商在大陸地區的經營活動有可能會將這些管理技巧與技術流向大陸地區，使其競爭力加強。

模式 Ⅳ

一、模式內涵

本模式屬於兩岸水平分工型，由於台灣與大陸的農產加工品許多是銷往單一市場，如日本。近年來，日本商社利用兩岸間的競爭情勢，從中擷取了相當利得，而兩岸也深受其害。若兩岸能就特定產業，以產業公會為媒介形成策略聯盟（即透過契約方式所進行針對某項策略目標的短期性合作），則雙方可產生互補互利之局。

二、個案說明

冷凍烤鰻是台灣與大陸重要的出口性食品，且雙方均銷往日本單一市場，就兩岸的競爭力來分析，台灣冷凍烤鰻產業發展歷史悠久，技術、管理與疫病控制均可列世界前茅，且對日本市場經營多年，擁有自有品牌與專屬行銷通路，目前是日本高價位市場區隔（專賣店）的主要供應者。但台灣則苦於自產鰻線不足，且環保壓力與生產成本均日趨增加。至於大陸冷凍烤鰻產業自近年才受到重視，其擁有水土資源豐富，鰻線供應無虞、勞力成本低廉等優勢，但養殖場經營管理較差，且行銷通路上受制於日本商社，迄今仍採委託販賣方式來外銷，此外在日本市場尚無行銷據點，而市場資訊的掌握也有嚴重的時間落後性。但無論如何，由於大陸鰻具有成本上的優勢，目前已成為日本低價位市場區隔（量販店與超級市場）的主要供應者。

由於兩岸烤鰻產品均銷售至日本單一市場，因此日本商社居間殺價，使兩岸均蒙受損失，目前兩岸由台灣鰻魚發展基金會與大陸鰻聯正擬發展出較緊密的策略聯盟關係，雙方在資源調配（主要指鰻線），資訊交換（每年放苗量），技術指導（如魚病、水質控制），行銷通路合作（協助大陸鰻銷售日本市場）和創新品牌等方面，進行更緊密的合作，期使雙方在產量和銷量上均能取得一致的步調，以維持在日本市場的價格穩定性。

三、模式評估

策略聯盟是介於市場交易與內部化之間的彈性化操作，以目前兩岸環境現勢來觀察，鰻線的市場交易已越來越困難；甚至要自大陸採購加工用原料鰻，來供應台灣烤鰻廠作業也相當不易。但若要求雙方進行內部化，即台灣生產者將養殖基地轉移到大陸地區，又非性格保守的國內養殖業者所能接受，因此雙方進行策略聯盟式的合作，可能是較具可行性的一條途徑。但鰻魚產業雖說是國內最具組織化的產業之一，但近年來產業內山頭林立，合作社、公會與加工小組之間的摩擦日劇，是否能捐棄成見，結合成緊密的聯合體，再與大陸鰻聯（其組織較台灣嚴密得多）進行談判，當是此一模式運作成敗之關鍵，就此觀點而言，農委會與工業局應居間斡旋折衝，扮演較積極的角色。

模式 Ⅴ

一、模式說明

本模式也是兩岸水平分工的一種方式，其主要策略目標在透過兩岸相關食品科技機構進行食品科技的交流與開發，以提升兩岸食品科技水平。

二、個案說明

國內亞洲農業技術服務中心多年前即在前主任黃正華先生的奔走下，與中共農業部的中國農業交流協會建立緊密的聯繫，由於雙方都是農業與食品科技專家，因此交流的重點多年來一直置於農業與食品科技交流開發、種源交換等工作，多年前亞農中心還提出與大陸共同開發海南島及東山島的計劃，但因國內反對聲浪太大而被擱置。1993年黃正華主任積勞成疾棄世、王友釗先生接掌亞農中心，以其曾任農委會主任委員及農業經濟專家之背景，在兩岸農業與食品科技交流活動上有更具策略性與更積極之作為。

除了亞農中心外，食品工業發展研究所與江蘇省無錫輕工學院，中華經濟研究院與中國農業科學院、亞洲蔬菜中心與大陸各農業科研單位之交流活動，均可列為此一模式的運作案例。

三、模式評估

由於農業與食品科技開發所需耗費的資金及風險都甚大，由兩岸共同開發應是最佳的方式，亞農中心一直有心推動此項工作，但在國內受到的支持程度太少，使其迄今仍無具體成效，目前只能扮演幫助國內相關團體組團赴大陸考察的協調工作，殊為可惜。至於其他學術單位，囿於人才、資金和時間缺乏，在成果上更是乏善可陳。

平心而論，大陸農業與食品科研水平並不低，只是科研成果商品化程度不足，若能善加利用，對兩岸農業與食品產業發展應有顯著正面效果，因此本模式仍值得政府有關單位重視。

模式 Ⅵ

一、模式內涵

本模式屬於兩岸水平分工型，由於台灣地區的食品廠商以中小企業為主體，他們資訊相當缺乏，談判與規劃能力不足，承擔風險的能力又弱，若貿然赴大陸進行投資，則失敗的可能性很大，因此若能在國內將這些中小型廠商組織成各種型式的網路系統，網路內成員互相交換資訊、組團考察，並聘請專家作專業性指導，而若發現某項投資機會的可行性頗高，也可以在網路內形成專案小組，共同進行投資活動。

二、個案說明

目前國內食品產業廠商間均存在公會組織，這些公會較近似於鬆散型的網路系統，彼此成員間存在商情交換，及各式各樣的合作，也共同組團考察，或爭取產業的團體利益。此外由國內十幾個大宗物資業者組合成的「光大集團」則屬於緊密型網路系統，由光大集團所進行的大陸投資活動有發揮集體力量的綜效。至於味全公司在上海嘉定地區的「食品綜合開發小區」則是屬於聚集型網路系統，也是水平分工模式的典型代表。

三、模式評估

以國內中小型食品企業而言，他們往往只是政策與環境的接受者，而非改變者；他們一方面缺乏資訊，又較少主動找尋資訊的能力；他們對風險的承擔能力弱，較無規劃決策的能力，常常心動即行動。具備此一特性的食品廠商常匆促地跨出第一步，但一旦跨出往往因認識不清，規劃不足造成鎩羽而歸，因此將他們組織成一個網路系統，應是較切合實際的作法。綜合來說，此一模式至少具備如下優點：（A）降低進行投資活動的交易成本；（B）增加資訊；（C）降低風險；（D）取得正當性，增強議價力；（E）保持每個成員的獨立性；（F）在利基出現時可以相互引為奧援，以掌握機會。

綜合評估與建議

在即將加入關稅與貿易總協定（GATT），而國外食品大舉扣關的壓力籠幕下，國內食品產業界呈現一片憂慮的危機感，除彼此相互結合成網路系統，向政府有關部門進行遊說，以紓解壓力外；也積極地進行各種策略調整與製程改善，前者主要表現在對大陸投資規劃和行動腳步的加速；後者則對能有效化解「成本與品質矛盾」的全面品質管理投入更多的努力。作者適逢其會，對這兩件工作均能親身體認到產業界的戮力以赴，以下針對大陸投資策略與兩岸食品產業分工提供一些建議，作為參考：

（一）食品產業赴大陸投資由於動機是著眼於開拓內銷市場，並且部分原料與技術將取擷於大陸，因此投資風險較大，各種各式的危機也是層出不窮、光怪陸離，政府應委請有實務經驗並專長於「危機管理」的專家，針對各種兩岸經貿活動的危機案例作深入解析，並整理出面對危機的各種因應對策，提供給產業界作為參考。

（二）大陸各地區的食品產業發展環境有很大差異，政府應加強對各地食品原料、技術、市場通路、消費特性等動態資訊的收集，然後提供給產業界參考，並定期邀約專家對產業界作策略與實務操作上的解說，這種作法若能有效落實，應至少有兩層功能產生，一是降低產業界赴大陸投資的風險，二是使產業界能配合政府的政策方向。

（三）就兩岸食品產業的分工而言，本研究提出六個可能模式，這六個模式可以依情境而權變使用，也可將某幾個模式予以結合，來發揮綜效。目前國食品業者以模式二赴大陸投資的占最大比例，但他模式仍有其重要性，值得與產業界作進一步的溝通研究。

（四）國內食品業者以中小企業居多，他們較缺乏策略規劃與收集資訊的能力，對風險承擔能力又弱，政府應輔導這些廠商形成各種型式的網路系統，如鬆散型（聯誼會、協會）、緊密型（合股公司）和聚集型（如食品工業區），以降低廠商赴大陸投資風險，並增強他們的議價力與正當性。

（五）食品工業既與農業密切相關，又歸屬在製造業的範疇內。因此在部會分工上存在一些觀念上的差異。例如，站在農委會立場是要保護本產農業，故認為宜採較嚴格的保護壁壘；但若為食品工業的發展目標計，經濟部則希望能開放農產品進口，以降低食品工業的生產成本。如最近的鰻魚加工與冷凍蔬菜事件，均屬於此一問題之體現。我建議政府應敦請在產業界具公信力，且對農工兩業均有深入瞭解的學者來居中協調，或者可以走出一條可行的出路。◆